Arkivfoto: Nordlys

Behovet for den gode samtalen

I UNN har vi lenge arbeidet med kontinuerlig forbedring. Arbeidet som ble påbegynt under den forrige direktøren, fortsetter med ufortrødent kraft under den nåværende direktøren sin ledelse. Tanken er at det kontinuerlige forbedringsarbeidet og forbedringsmetodikken skal bre seg ut, gjennomsyre og sette sitt preg på hele virksomheten. Det er en helhetlig tenkning og forbedringsmetodikk hvor arbeidsmiljø og faglig kvalitet ses i sammenheng. Læring for å bli bedre står sentralt kontinuerlig forbedringsmetodikk.

Slik jeg ser det handler kontinuerlig forbedring primært om å legge forholdene til rette for gjennomgående god kommunikasjon og samarbeid i bred og dyp forstand. Det handler grunnleggende om å forbedre internkommunikasjonen på alle nivåer og mellom nivåene i virksomheten. God kommunikasjon for å fremme et godt arbeidsmiljø er for eksempel å være i forkant med planlegging og forebyggende tiltak for å redusere arbeidsbelastning og fordele arbeidsoppgavene på en best mulig måte.

Kontinuerlig forbedring innebærer dessuten en styrking av identiteten som arbeidstaker. Det handler om andreorientering og å kunne se seg selv som ansatt i relasjon til medarbeidere i et videre arbeidsfellesskap også utover egen enhet og klinikk/senter, samt hvordan den enkelte ansattes kompetanse og faglige ferdigheter bidrar positivt til den felles virksomheten.

Dialogen er det sentrale verktøy for god kommunikasjon. I dialogen er det å lytte til den annen part av grunnleggende betydning for å få en forståelse av og kunnskap om den andres meninger og ståsted. Det kontinuerlige forbedringsarbeidet krever derfor en relasjonell og dialogbasert ledelsestilnærming som fremmer stor takhøyde, ytringsklima og generell åpenhetskultur. Eksistensen av et velfungerende og åpent ytringsklima, gjør at ansatte og ledelse utvunget kan utveksle erfaringer og kunnskaper som kommer virksomheten til gode.

Ledere på alle nivåer må på sin side legge til rette for et ytringsklima for å kunne si ifra om kritikkverdige forhold uten frykt for represalier eller sanksjoner, altså alt det som begrepet åpenhetskultur er dekkende for. Ledere må kjenne sine ansatte. Gjør de ikke det, må de gjøre seg kjent med dem. Tilstedeværende ledelse sammen med en dialogbasert ledelsesfilosofi, vil kunne bidra til at ansatte bekreftes og anerkjennes i sitt arbeid, noe som styrker den enkeltes arbeidsidentitet, selvfølelse og tilhørighet til virksomheten.
Organisasjonskulturen i virksomheten representerer for øvrig en uttømmende ressurs som kan gi forbedringsarbeidet mye drahjelp. En god organisasjonskultur er kjennetegnet ved aktiv deltagelse og medvirkning. Høy grad av medvirkning og delaktighet fra ansatte kan i større grad utløse engasjement, kreativitet, konstruktive løsninger og arbeidsglede.

Turbulensen og mediestøyen utløst av prosessen rundt PCI-saken og håndteringen av Telle/trussel-saken, viser at det kontinuerlige forbedringsarbeidet slettes ikke er noe som kan ses isolert til UNN alene. Med hensyn til blant annet saksbehandling og prosess, vil Helse Nord ha klare fordeler av å se nærmere på forbedring av egen praksis. Kontinuerlig forbedring burde i større grad handle om hvordan skape og styrke den gode samtalen mellom samtlige involverte aktører ikke bare i det enkelte foretak, men også generelt i landets helsevesen. Evnen til å lytte til og forstå hverandre, er i denne sammenhengen et vesentlig forbedringspunkt.

Lik Nordnorsk Debatt på Facebook

Annonse
Her er du velkommen til å debattere saken videre. Men tenk gjennom hvordan du vil framstå og hvilke uttrykk du bruker. En liten huskeregel: Ikke skriv noe som du ikke kunne ha ropt ut på torget med mange tilhørere. Du må bruke fullt navn - falske profiler blir utestengt. Hold deg til saken, vis respekt og stor raushet overfor andre. Trakassering, trusler og hatske meldinger slettes.

Med vennlig hilsen Guttorm Pedersen, debattredigerer

Annonse