Annonse
Foto: Lina Livsdatter

I den kontinuerlige forbedringens tegn

UNN sin økonomi er langt fra tilfredsstillende for å si det forsiktig. Kontinuerlig forbedring er nå det overordnende og toppstyrte prosjektet som skal bidra til å få økonomien på rett kjøl elleve år etter at UNN ble erklært Lean-sykehus i 2007 i forbindelse med at klinikkstrukturen ble etablert. Hittil har ikke Lean og kontinuerlig forbedring fått en gjennomgående og systematisk virkning i hele virksomheten utenom en rekke enkeltprosjekter.

Men hva betyr egentlig kontinuerlig forbedring? Uttrykket er egentlig Lean-tenkningen i sin essensielle betydning. I korte trekk har begrepet Lean sin opprinnelse fra ledelsesteori på 1990-tallet og beskriver en arbeids- og produksjonsmetodikk i den japanske bilindustrien og Toyota-fabrikkene hvor man på 1980-tallet fant ut ved enkle grep hvordan man kunne forbedre arbeidsoperasjonene og teamsamarbeidet for å øke redusere kostnader og øke produktiviteten. Lean-filosofien med tilhørende arbeidsmetodikk har etter hvert spredt seg globalt i ulike bransjer og virksomheter, inkludert det norske helsevesenet.

Betydningen av den pedagogiske formidlingen er at hvis begrepet kontinuerlig forbedring skal inngå som en naturlig del av de ansattes og ledernes (på ulike nivåer) sitt naturlige vokabular, så må de ledere og ansatte i en gitt virksomhet ha en forståelse av at forbedringsmetodikken faktisk er til hjelp for dem i deres praktiske arbeidshverdag slik at de jobber lettere og bedre gjennom å ta metodikken i bruk. Utfordringen er hvis ikke alle ledere og ansatte i en gitt virksomhet, ikke helt tror på det og at de derfor ikke fungerer som proaktive drivere og faktiske endringsagenter for kontinuerlig forbedring.

Så er det slik at ansatte og ledere vil kunne si at «men vi jobber jo smart allerede og hvor smart kan vi bli uten at det går utover den faglige kvaliteten?» Et annet spørsmål som vil melde seg er at hvis «vi skal jobbe smartere, ja da må vi få tilført mer ressurser og bedre bemanning.» Det er klart det økonomiske resonnementet ikke kan bortforklares. Kontinuerlig forbedring har utvilsomt et instrumentelt perspektiv i økonomisk forstand. Det handler om å redusere kostnader og spare penger. Det handler også om at det vil være vanskelig å rekruttere kompetent helsepersonell. Det handler om at det er vanskelig å utdanne nok helsepersonell nå og i framtida for å dekke det stadig voksende behovet med en befolkning som bli stadig eldre og pleietrengende.

Det er derfor en pedagogisk utfordring nettopp kommunisere dette aspektet at det faktisk handler om å spare penger uten innføring av mer ressurser eller økt bemanning og samtidig understreke at ansatte og ledere er den viktigste hovedressursen både for å redusere kostnader og opprettholde eller aller helst forbedre den faglige kvaliteten og pasientbehandling.

Hvis kontinuerlig forbedring formidles på en sånn måte at «nå skal vi jobbe smartere og mer effektivt, men med mindre ressurser» og i hvert fall ikke styrking av bemanning, så tror jeg nok at det uansett vil kunne være relativt stor skepsis hos ansatte fordi man ser dette innenfor en kontekst som økonomisk sett er svært vanskelig og arbeidskrevende å få til uten at det kan gå utover faglig kvalitet og kvaliteten på tjenestetilbudet. Utfordringen for toppledelsen ikke bare på UNN, men i samtlige helseforetak er å få dette til å henge på greip. Det vil avhenge av at det er god medvirkning og at det jobbes systematisk med HMS, ikke minst å følge opp psykososiale arbeidsmiljøfaktorer for å fremme best mulig arbeidsmiljø og gode arbeidsforhold slik at ansatte og ledere faktisk blir i stand til, motivert og engasjert for å jobbe såkalt «smartere og mer effektivt.»

Ledere på alle plan i virksomheten må skjønne at et godt arbeidsmiljø gir positive synergieffekter. Hvis arbeidsmiljø er dårlig preget av mistrivsel, frustrasjon og med en ledelse som oppleves passiv og fraværende, vil det selvsagt gå utover den faglige kvaliteten. Pasienter vil raskt merke hvor skoen trykker. Pasientens kvalitative opplevelse av og tryggheten med å være inneliggende på en sengepost, er helt avhengig av hvordan helsearbeidere og pleiepersonalet har det, hvorvidt de ansatte trives med sitt arbeid og føler seg trygge og kompetente i arbeidssituasjonen.

Det nytter lite å bruke kontinuerlig forbedring som en forbedringsmetodikk, hvis den ikke sees innenfor en bredere kontekst. Kontinuerlig forbedring forstått i et mer instrumentelt økonomisk perspektiv som det å forbedre og effektivisere arbeidsprestasjoner, vil ikke kunne lykkes hvis det ikke er et forsvarlig og godt arbeidsmiljø og gode arbeidsforhold. Det er helt grunnleggende for å drive forbedringsarbeid. Hvis arbeidsmiljø forsømmes eller i verste fall ligger brakk, kan det virke rett og slett demotiverende å snakke om kontinuerlig forbedring for å forbedre arbeidsoperasjoner. Den virkelige kontinuerlige forbedringen er etter mitt syn i første rekke å finne i det systematiske HMS-arbeidet. God HMS er dessuten også god økonomi – i hvert fall på lang sikt.

Utfordringen er å få kontinuerlig forbedring til å virke motiverende og engasjerende i en tid hvor det er en særdeles vanskelig og utfordrende økonomisk situasjon for UNN. Det skal derfor mye kulturkunnskap, organisasjonspsykologisk og pedagogisk teft, kløkt og kompetanse til for å snu denne utviklingen.

Kulturforståelse er helt avgjørende i denne sammenhengen. Forstås kultur som noe instrumentelt og som et strategisk lederverktøy for økonomisk effektivisering og resultatforbedring? En slik måte å betrakte kultur på for å bruke den primært for økonomisk effektiviseringsformål og ikke som er gode i seg selv, er i tilfelle en uheldig kulturtilnærming.

Kan effektiviseringsjaget i seg selv bli en uheldig stressfaktor hvis arbeidsbelastningen allerede er stor og arbeidsmiljøfaktorer ikke tilstrekkelig tas hensyn til? Og når man jobber for å få orden på en sykehusøkonomi med røde tall, hvordan da samtidig skape begeistring, entusiasme og motivasjon hvis opplevelsen ansatte og ledere har er at de «springer ræva av seg?» Men så kan man jo si i den kontinuerlige forbedringens ånd at «hvis dere jobbet litte grann mer effektivt og smartere så hadde dere ikke trengt å løpe så mye.» Hvor provoserende er ikke det?

Det vil være uheldig hvis det formidles på en slik måte at det blir en undervurdering av de ansattes og ledernes innsats. Det vil være et godt tips i så måte å fremheve at det allerede finnes mange måter å jobbe smart på og løfte fram de mange gode eksemplene som inspirasjon for andre ledere og ansatte. Det ville i praksis virkelig være et positivt bidrag til kulturbygging i forbedringens sanne ånd.

Lik Nordnorsk Debatt på Facebook

Annonse
Nordlys overvåker denne debatten kontinuerlig mellom kl. 07 og 24. Kommentarfeltet er nå stengt og åpner igjen kl. 07.00. Velkommen tilbake da!
Annonse