Særtrekk ved organisasjonen kan muligens belyse noe av den senere tidens mediestøy rundt Helse Nord-styrets (bildet) håndtering av konflikten mellom tidligere styreleder Marianne Telle og UNN-direktør Tor Ingebrigtsen, konflikten rundt styret i Hålogaland teaters (HT) avskjedigelse av teatersjef Inger Buresund, og utfordringene knyttet til Tromsø idrettslags (TIL) store underskudd, skriver artikkelforfatterne. Foto: Tom Melby, Avisa Nordland

Den komplekse styrerollen og den gode styrelederen

I om lag to år har KUPA (Kunnskapsparken Nord), sammen med BDO og UiT, gjennomført et kurs i styreutvikling. Opplegget har lagt vekt på å formidle teoretisk så vel som praktisk kunnskap om styrearbeid. Hver samling har derfor hatt innledninger fra forskere så vel som personer med bred og lang styreerfaring. Som bidragsytere og deltakere på ni slike samlinger, har vi med stor interesse lyttet til innlegg fra meritterte styreledere og toppledere fra det ganske land. Vi har latt oss imponere og inspirere, men også overraske over hvor like erfaringene deres synes å være, til tross for at virksomhetene de representerer har vært svært ulike. De spenner fra bank- og kraftsektoren, via helse og idrett- og kultur, til reiseliv. De nevnte styrelederne synes med andre ord å forvalte en felles «beste praksis» for styrearbeid.

Her presenterer vi denne praksisen. Vi mener imidlertid at det er ett vesentlig poeng som den identifiserte praksisen har utelatt eller oversett; kunnskap om og forståelse for virksomhetens «DNA»; særtrekk ved den organisasjonsfamilien virksomheten tilhører. Dette kan muligens belyse noe av den senere tidens mediestøy i kjølvannet av Helse Nord-styrets håndtering av konflikten mellom tidligere styreleder Marianne Telle og UNN-direktør Tor Ingebrigtsen, konflikten rundt styret i Hålogaland teaters (HT) avskjedigelse av teatersjef Inger Buresund, og utfordringene knyttet til Tromsø idrettslags (TIL) store underskudd. Ser vi utover landsdelen er det heller ikke vanskelig å finne lignende eksempler, som kritikken av Norges idrettsforbunds (NIF) Tom Tvedt og hans håndtering av kravet om åpenhet rundt forbundets reiseregninger.

En «beste praksis» for styrearbeid?

Ved å systematisere innleggene på KUPAs styresamlinger, synes «beste praksis» for styrearbeid å være særlig sentrert rundt følgende tre forhold: sammensetningen av styret, selve styrearbeidet og styrelederrollen.

  • Den optimale styresammensetningen er det styret som består av personer med komplementær kompetanse og personligheter, og som har kunnskap om styrearbeid og om virksomhetens rammebetingelser og forretningsmodell. Styrets sammensetning bør dessuten tilpasses virksomhetens mål og strategier, virksomhetens «livsfase» (vekst eller konsolidering) og størrelse. Ulike livsfaser fordrer med andre ord ulike kompetanser og kompetanseprofiler. I tillegg bør de som verves til styrene, både ha tid og motivasjon til å dedikere seg til styrets arbeid.
  • Godt styrearbeid handler på sin side om å skape en forståelse for styrets rolle og for relasjonen mellom styret og eierne og styret og daglig leder. Godt styrearbeid handler også om å arbeide etter klare mål og strategier og om å evaluere styrets arbeid jevnlig. Samtidig bør omfattende strategiplaner unngås.
  • Den gode styrelederen er den som identifiserer de problemstillinger styret skal beskjeftige seg med. Det er også møte- og prosesslederen som sikrer fremdrift i styrets arbeid, er bevisst egne personlige begrensninger og kompetansebrister, og som derfor mobiliserer styremedlemmenes kompetanse. Videre er den gode styrelederen i stand til å balansere nærhet og distanse til virksomhetens daglige leder, avhengig av den situasjon virksomheten er i, som for eksempel krisesituasjoner. Styrelederen tilskrives dessuten stor betydning, ikke bare for styrets arbeid, men for hele virksomheten – internt som støttespiller for daglig leder, eksternt som brobygger mellom virksomheten og viktige interessenter i omgivelsene.   

I den grad særtrekk ved virksomheten er trukket frem på Kupa-samlingene, er det i betydningen kunnskap og erfaring fra den bransjen virksomheten opererer i (som helse, bank, reiseliv, fiskeri, teater, fotball m.m.) eller om virksomhetens verdier, etiske spilleregler og kultur.

Institusjonelt «DNA» og hybride organisasjonsformer

Det er åpenbart at den identifiserte praksisen angir viktige rettesnorer for ethvert styre. Praksisen er som tatt ut av læreboken for godt styrearbeid. En beste praksis for styrearbeid bør imidlertid også innlemme kunnskap om virksomhetens eller institusjonens «DNA». Dette innebærer kunnskap om den spesifikke organisasjonsfamilien virksomheten tilhører; hva det er som er denne familiens særegne samfunnsoppdrag og hvorfor denne kunnskapen er viktig.

Helse-Nord er for eksempel først og fremst en helseinstitusjon som skal yte medisinskfaglige tjenester av høy kvalitet. Samtidig skal helseforetaket ivareta politiske mål, som rettferdig fordeling av helsetjenester i den nordnorske landsdelen. I tillegg kommer effektiv utnyttelse av helseforetakets menneskelige og økonomiske ressurser. HT er først og fremst en kulturinstitusjon som skal skape en kulturell identitet, menneskelig erkjennelse og være et frirom for folk flest. På samme måte som Helse-Nord skal imidlertid HT også ivareta politiske mål og imøtekomme økonomiske måleparametre. TIL er på sin side først og fremst en idrettsklubb som skal skape mening og motivasjon gjennom frivillighet og deltakelse. Samtidig er TIL en kommersiell virksomhet, som skal skape overskudd til eiere og god underholdning for sitt publikum.

Alle disse tre virksomhetene skal med andre ord som virksomheter flest, imøtekomme flere hensyn og mål samtidig. Konfliktene oppstår gjerne når krav til effektivitet og økonomi overordnes faglige, kunstneriske eller allmennyttige hensyn. Dette skyldes at slike krav ikke inngår i deres grunnleggende samfunnsoppdrag. I tillegg kommer konflikter som har sitt opphav i utfordringene med å manøvrere i svært så komplekse organisatoriske strukturer. Både Helse-Nord, HT og TIL er nemlig såkalte hybride- eller blandingsorganisasjoner. Helse-Nord er for eksempel en offentlig helseinstitusjon, men også et foretak som har modellert sin organisasjon etter næringslivets konserner. Dette er store, komplekse aksjeselskap som ofte er geografisk spredt og med relativt autonome styrer på ulike nivå. HT er igjen et offentlig finansiert teater med en todelt ledelsesstruktur, en kunstnerisk og en administrativ, noe teateret for øvrig har til felles med universitetene. Og TIL er organisert etter prinsippene til den medlemsstyrte idrettsklubben, som er blandet med prinsippene fra det eierstyrte aksjeselskapet; den såkalte kalles dualmodellen. Dersom styrene hadde hatt tilstrekkelig kunnskap om og forståelse for denne strukturelle kompleksiteten kunne det kanskje hindret at Helse-Nords styre og TILs aksjestyre i sin tid, gikk utover sine mandater da de fattet beslutninger om henholdsvis direktøren og trenerens avgang.

En god styreleder uansett?

De fleste av innlederne på KUPAs styresamlinger har lang og bred erfaring fra næringslivsorganisasjoner. Derfor er det grunn til å tro at vår identifiserte «beste praksis» er en næringslivpraksis. Styrene oppsto da også i sin tid som et resultat av fremveksten av aksjeselskapene. De senere årene har imidlertid fler og fler offentlige virksomheter fått profesjonelle styrer; styrer som er befolket av personer med styreerfaring, og som lønnes for slike verv. Dette skyldes organisatorisk oppsplitting, økt fokus på effektivitet, og en tro på at beslutningene blir bedre om de tas på «armlengdes avstand» fra politikerne. Noe av den samme utviklingen har vi sett innenfor kultur og idrett. Der registrerer vi en sterk tro på at beslutningene blir bedre om de tas på «armlengdes avstand» fra medlemmene. Et betimelig spørsmål i den forbindelse er om en «beste praksis» fra næringslivet lett kan overføres til virksomheter som tilhører helt andre organisasjonsfamilier. Er en god styreleder en god styreleder uansett? Og da ikke noe galt sagt om kunnskap og erfaring fra næringslivet.

Historisk forsprang og det institusjonelle «DNA’ets» forrang

Den sterke troen på næringslivskompetanse, skyldes nok at behovet for styrer oppsto med etableringen av aksjeselskapene. Derfor har næringslivet et historisk forsprang når det gjelder erfaring med styrearbeid. Denne troen forsterkes igjen av at vår tids virksomheter har flere målsetninger uansett familietilhørighet eller «DNA», inkludert økonomiske målsettinger. Dermed fremstår de muligens som mer like enn deres «DNA» skulle tilsi.

Hovedpoenget er imidlertid at de er alle komplekse organisasjoner. De har flere formål og samfunnsoppdrag og ofte doble styringssystemer. Dette må styret akseptere og evne å manøvrere i. Ikke minst må slike forhold tas hensyn til når konflikter oppstår. Konfliktene har nemlig ofte grobunn i de ulike samfunnsoppdragene. Det kan dreie seg om ulik vektlegging av samfunnsdraget, og om og når faglige hensyn som angår kvaliteten på helsetjenester eller prioriteringer av kunstneriske og idrettspolitiske mål, skal ha forrang foran andre hensyn.

Styret må rett og slett forstå når det grunnleggende samfunnsoppdraget bør trumfe andre hensyn og mål. For stor vekt på effektivitet og økonomiske evalueringsstandarder i virksomheter som har et annet «DNA» enn bedrifter, kan svekke virksomhetens legitimitet, internt så vel som eksternt. Det samme vil for stor vekt på det filantropiske samfunnsansvaret (med gavefond og støtte til ideelle organisasjoner) i bedrifter. Tenk bare på hvordan vi ville reagert om bedriften med en styreleder som hadde sin tyngste erfaring fra politikk eller kulturliv, hadde insisterte på at det filantropiske samfunnsansvaret skulle overordnes bedriftens økonomiske avkastning. Dersom styret ikke forstår og tar hensyn til virksomhetens «DNA» blir det også lite rom for kvalifiserte debatter om et gitt «DNA» fortsatt har sin berettigelse eller ikke.

Vi tror nettopp at kimen til de konfliktene vi har vist til innledningsvis, har sitt opphav i at samfunnsoppdraget og virksomhetens «DNA» ikke er tatt tilstrekkelig på alvor når vanskelige beslutningssituasjoner har oppstått og nye organisasjonsprinsipper er blitt innført.

Lik Nordnorsk Debatt på Facebook

Annonse
Nordlys overvåker denne debatten kontinuerlig mellom kl. 07 og 24. Kommentarfeltet er nå stengt og åpner igjen kl. 07.00. Velkommen tilbake da!
Annonse