Anita Schumacher blir ny administrerende direktør ved UNN. "Det er ingen tvil om at kvaliteten på ledelse og ledelsesutøvelse kanskje mer enn noen gang er avgjørende for utviklingen i UNN", skriver Einar Rebni. Foto: Inger Lene O. Steen

Ledelse for et godt arbeidsmiljø

Universitetssykehuset Nord-Norge HF (UNN) står foran et direktørskifte med en ny direktør Anita Schumacher som er på plass ved roret 2. januar 2019. Jeg registrerer at det i UNN knytter seg både en viss spenning og forventinger til hva det nye direktørskiftet vil ha å si. Det er ingen tvil om at kvaliteten på ledelse og ledelsesutøvelse kanskje mer enn noen gang, gjennomgående i virksomheten og på alle nivåer, er avgjørende for utviklingen i UNN framover.

Det er påbegynt et arbeid i UNN som vil fortsette utover i 2019 for å se på mulighetene for å avlaste ledere for administrative og økonomiske oppgaver, blant annet ved å se på om noen av oppgavene kan delegeres til merkantilt personell. Poenget er på sikt å skape bedre rammevilkår for ledere slik at de skal kunne lede bedre og ikke «drukne» i økonomiske og administrative oppgaver med et for stort kontrollspenn. Særlig gjelder dette mellomledere, enhets- og avdelingsledere.

La det være sagt at det er mye godt lederskap i UNN, men i økonomiske ulvetider og i jakten på bedre driftsmessige resultater må vi aldri glemme den menneskelige faktor. Den foretrukne leder i et HMS-perspektiv er den som ser helheten og den enkelte ansatte, at alt avhenger av alt, og at et godt arbeidsmiljø i bunn bidrar til høy kvalitet på tjenestetilbudet. Dårlig arbeidsmiljøer karakteriseres av opplevelsen av fraværende ledelse, større sykefravær, generell misnøye, emosjonell utmattelse og distansering mellom ledelse og ansatte.

Arbeidsgiver og ledere har ifølge arbeidsmiljøloven en systemtilretteleggingsplikt for å utvikle et godt og forsvarlig arbeidsmiljø. Godt systematisk HMS-arbeid kan bidra til å stabilisere arbeidsstokken og redusere sykefravær. Det vil i realiteten kunne bidra til mindre innleie av vikarer og forhindre at faglig dyktige ansatte slutter.

I spørsmålet om lederskap kommer man ikke utenom organisasjons- eller virksomhetskulturen. Å erkjenne og anerkjenne kulturens viktige plass i en virksomhet, er en vesentlig del av lederskap og lederskapsutøvelse. Kulturarbeid som handler om verdier og holdninger bør være grunnmuren for alt som skjer i virksomheten. Det handler om å skape oppslutning, engasjement, sikre legitimitet og forankring av beslutninger hos de ansatte. Kultur er å lede gjennom å være eksempelets makt. En leder har slik en spesiell rolle for å sette tonen og retningen for kulturens innhold.

God kultur oppstår ikke av seg selv. Ledere må vite hva virksomhetens kultur innebærer og omfatter. Det handler om verdier, forventninger og atferd, formelt og uformelt. Det handler for ledere om å lytte til folk rundt seg, om å ta tilbakemeldinger på alvor, om å lære fra seg og ha en positiv grunnholdning selv når det stormer som verst.

Ledere må dessuten ha en mulighet til å sette sitt preg på kulturen. For å gjøre det, må de være tilstede i virksomheten over tid. Tilstedeværende og synlig lederskap innebærer å være til stede med hele seg og ikke bare overfladisk som en turist på gjennomreise. Fraværende eller passiv ledelse er aldri populært hos de ansatte.

Ledelse handler om å foreta kvalifiserte beslutninger på relevant grunnlag, det vil si at nødvendig og tilstrekkelig informasjon må kunne foreligge. Kvalifiserte beslutninger er fattet på bakgrunn av god medvirkning mellom arbeidsgiver, faglig kvalifiserte representanter og arbeidstakerrepresentanter som tillitsvalgte og verneombud. God ledelse handler derfor om en informert beslutningstaking på bakgrunn av medvirkning fra ansattes representanter. Beslutninger i en virksomhet skjer ikke over hodene på de ansatte og kommer ikke som noen overraskelse, men er resultat av en forutgående prosess med gode medvirkningsprosesser.

Leverer lederen hva som kreves og helst mer til, oppnår lederen tillit i retur fra sine ansatte. Det er et bytteforhold hvor lederen er avhengig av de ansattes tillit og velvilje, men er i tillegg avhengig av sosial kompetanse som innebærer å beherske det sosiale spillets regler og mestre å møte ulike mennesker i ulike situasjoner og kontekster. Forståelse for kontekst er avgjørende for lederskap som skaper trygghet og dermed tillit. Ledere må være klar over at hva de kommuniserer påvirker et mangfold av ulike tilhørere og forskjellige miljøer.

Ledere som er sosialt kompetente, har en naturlig væremåte som umiddelbart skaper tillit. Slike ledere er fremfor alt lydhøre for hva som skjer i egen virksomhet. Det å lytte er et særmerke, en grunnkvalitet. Å få en forståelse for hva andre sier og egentlig mener, er kjernen i godt lederskap og fremmer medvirkning. En dialogbasert og relasjonell lederstil preget av utstrakt samarbeid og høy grad av involvering, gir økt engasjement, bedre utnyttelse av ansattes ressurser, samt at forholdene i større grad legges til rette for læring.

God ledelse handler om at man skal kunne se seg i speilet og si at «ja, jeg forsøkte å gjøre det riktige selv om jeg ikke alltid lyktes og det ikke alltid førte fram». Det betyr selv om man ikke lykkes med absolutt alt, så har man i hvert fall forsøkt og vært ærlig og klar i budskapet. Konfliktsky ledere som søker harmoni for harmoniens skyld uten å tørre eller evner og gå inn i de vanskelige sakene og samtalene, er etter min mening ikke kompetente ledere og har grunnleggende misforstått sin lederoppgave.

Lik Nordnorsk Debatt på Facebook

Annonse
Her er du velkommen til å debattere saken videre. Men tenk gjennom hvordan du vil framstå og hvilke uttrykk du bruker. En liten huskeregel: Ikke skriv noe som du ikke kunne ha ropt ut på torget med mange tilhørere. Du må bruke fullt navn - falske profiler blir utestengt. Hold deg til saken, vis respekt og stor raushet overfor andre. Trakassering, trusler og hatske meldinger slettes.

Med vennlig hilsen Guttorm Pedersen, debattredigerer

Annonse